💲💲💲 Buy now pay cooler
Cari lettori, siete già in vacanza? Anche io, ma i mangoddi non dormono mai, figuratevi se si prendono le ferie. Quindi si continua a scrivere, anche se in maniera meno verbosa: perché se aprissi il laptop nella settimane centrali la mia famiglia e la mia corteccia cerebrale avrebbero molto da ridire. Strappo un po' di tempo alla noia mentre aspetto i panni dalla lavanderia (attesa che considero un balsamo per la mente).
Siena in palio
Sì diceva che i soldi non vanno in ferie. Sicuramente non ci andranno neanche tanti dirigenti di Unicredit che dal 3 agosto hanno ottenuto l’accesso alla dataroom di MPS per esaminare i termini del deal. Come già detto la scorsa settimana, a me sembra un simpatico teatrino per rimandare i tempi di una ricapitalizzazione precauzionale, ma il governo sembra fare sul serio con Daniele Franco che in audizione al Senato ha detto che l'opzione per una MPS stand alone non c'è.
Quello che mi ha colpito è la totale inaffidabilità dei bilanci di MPS anche dopo operazioni di intensa pulizia. I crediti deteriorati non finiscono mai e i fabbisogni di capitale crescono di trimestre in trimestre in modo imprevedibile.
Quando uscirono appena 3 mesi fa i dati del primo trimestre 2021, MPS dichiarò che grazie ai risultati positivi aveva ridotto il fabbisogno di capitale previsto per il secondo trimestre a meno di 1 miliardo. Tre mesi dopo, arrivati al secondo trimestre dichiarano che in realtà il fabbisogno è di 2,5 miliardi (più del doppio). Ma non è finita. Due settimane dopo Daniele Franco dichiara alle Commissioni riunite Finanze di Camera e Senato che il piano stand alone di MPS comporterebbe fabbisogni di capitale superiori a 2.5 miliardi.
Neanche tanto considerando che MPS dal 2008 ha richiesto 24 miliardi di euro di aumenti di capitale oltre a 8 miliardi di NPL e UTP presi in carico dalla società pubblica AMCO per alleggerire i bilanci di MPS. Oggi MPS vale poco più di miliardo…
Dall’audizione di Franco alle Commissioni riunite c’è un altro passaggio interessante:
È possibile che il Mef riceva azioni del gruppo Unicredit» a fronte della cessione del Montepaschi alla banca milanese, «ma tale eventuale partecipazione al capitale non dovrebbe alterare gli equilibri di governance. Lo Stato parteciperà comunque a tutti i benefici economici in termini di creazione di valore derivanti dall’operazione
Da questa parole sembra di intravedere lo schema di operazione possibile: scorporo di conti correnti, filiali, debito senior MPS in Unicredit con azionisti MPS (stato compreso) che ricevono in cambio azioni di Unicredit. Agli azionisti di MPS (stato compreso) rimane la parte restante di MPS (debito Junior, NPL).
Ora nell’operazione che ha in mente Unicredit (Orcel), lo stato dovrebbe ripetere quanto fatto con Intesa per le banche venete fallite: regalare a Unicredit una dote per farsi carico di costi di ristrutturazione ed eventuali nuovi NPL. Questo però non torna con lo schema delineato da Franco che vorrebbe azioni Unicredit e partecipare ai “benefici in termini di creazione di valore”.
Le domande cruciali restano queste:
1) Accetteranno gli azionisti di Unicredit di farsi diluire dallo stato che contribuisce il pezzo buono di una banca che non vuole nessuno?
2) Perché Unicredit dovrebbe accettare un trattamento diverso rispetto a quello molto vantaggioso ricevuto da ISP per la cessione delle banche venete?
3) Siamo sicuri che sia una buona idea far entrare lo stato in Unicredit con il 5-10%? Non è bastato distruggere MPS?
Il mio pronostico è che non se ne faccia niente…
Cash Later
In questa newsletter abbiamo parlato di “Cash App” by Square ad aprile scorso e del fenomeno Buy Now Pay Later a marzo scorso. Come faccio quindi a non scrivere oggi dell’acquisizione da 29 miliardi di dollari da parte di Square su Afterpay, uno dei primi operatori del Buy Now Pay Later? 29 miliardi: che è più di quanto abbia bruciato MPS negli ultimi tre lustri.
Alcune cose in superficie…
1) 29 miliardi di dollari sono tanti per una società come Square, anche se saranno corrisposti tutti in azioni Square. Gli azionisti di Afterpay riceveranno complessivamente il 25% di Square. E il multiplo è pari a 45 volte i ricavi prospettici, molto più delle 7 volte a cui quota Square. Inoltre Square si è impegnata a fare filing per quotarsi in Australia al fine di permettere agli azionisti di Afterpay di detenere agevolmente le azioni di Square dopo la transazione.
2) Le sinergie sembrano abbastanza ovvie: estendere il prodotto “Buy now pay later” ai 70 milioni di utenti di Cash App e portare Cash App ai 16 milioni di utenti di Afterpay (c’è pochissima sovrapposizione).
Però c’è qualcosa che stona in tutto questo. Cash App è una macchina da guerra ed è stata incredibilmente veloce ad aggiungere “feature” alla propria applicazione: trading di bitcoin e azioni, carte di pagamento con cash bank, conto corrente bancario, prestiti alle aziende. Il tutto sviluppato internamente con una capacità di execution e di go-to-market impressionante. Perché spendere 29 miliardi per aggiungere una “feature” come il buy now pay later, un settore in crescita - sì - ma tutto sommato una commodity su cui si stanno buttando tutti (non ultimi Goldman e Apple)?
Alcune cose meno ovvie…
1) Square ha costruito un ecosistema formidabile per i merchant che ha generato 1,31 miliardi di dollari di ricavi solo nel secondo trimestre 2021, con un tasso di crescita annuo dell’80%. In pochi anni ha anche sviluppato questa bestia chiamata Cash App che nel secondo trimestre 2021 ha generato 3,3 miliardi di dollari (che è diventato il fiore all’occhiello di Square, tanto che alcuni hanno proposto di cambiare il nome di Square in CashApp). Escludendo il servizio di trading in bitcoin i ricavi di Cash App nel periodo sarebbero stati 600 milioni di dollari con un tasso di crescita annuo del 90%. Il problema è che i due mondi - Cash App e servizio acquiring per i merchant - sono lontani l’uno dall’altro e sono gestiti senza alcuna sinergia.
Nei pagamenti sono tutti alla ricerca di un “Punto G” che permetta di essere il punto di intersezione tra consumatori e merchant, ma per il momento nessuno l’ha ancora trovato veramente, se non Paypal, forse. Paypal è buon esempio di società che offre un ottimo servizio di acquiring per i merchant essendo riconosciuto al tempo stesso come un ottimo servizio di pagamento per il consumatori che lo usano anche per altro. Non è un caso che Paypal era nato come servizio di scambio denaro P2P.
2) Afterpay - ma un po’ tutti i servizi di buy now pay later - è riuscita invece a costruire un servizio in grado offrire una value proposition ugualmente attraente per merchant e consumatori. E’ quello che loro chiamano “Flywheel”
Credo che l’acquisizione di Afterpay da parte di Square non sia mirata al servizio di Buy Now Pay Later di Afterpay (che è una feature), ma a questa stretta integrazione fra consumatore e merchant in una fase cruciale come quella del checkout. Se riescono a mettere in contatto in modo efficiente Cash App con i servizi di Square dedicati ai merchant… boom!
Lo spazio tra le opzioni di pagamento comincia ad essere molto affollato sui vari e-commerce. Il successo di un fintech sarà determinato dalla capacità di ritagliarsi uno spazio importante come quello che è riuscita a conquistare Paypal
Con questa operazione penso che Cash App sia sulla buona strada e a giudicare dalla loro capacità di execution e dallo spazio di crescita che hanno su mercati ancora inesplorati (Cash App è praticamente un app solo americana), le prospettive di Square sono formidabili. Fossi in Klarna e Paypal mi preoccuperei…
Cosa sto leggendo
Ho poco tempo, ma vorrei segnalarvi Endurance che ho finito recentemente. Una lettura che sicuramente vi rifrescherà le idee in agosto - visto che è il racconto di una spedizione nell’antartide cominciata male e finita bene - ma soprattutto è un piccolo manuale di leadership da cui si può imparare molto su come ispirare gli altri, guidare con l’esempio e trasmettere sicurezza interiorizzando il senso del rischio. Al di là della storia incredibile di sopravvivenza dell’equipaggio disperso tra di ghiacci a -30°, mi ha colpito molto il modo in cui il capitano Shackleton - the boss, come lo chiamavano gli altri - è riuscito a far sopravvivere i suoi non solo grazie alla capacità di non perdere d’occhio l’obiettivo, ma già prima di partire grazie a un’attenta selezione dell’equipaggio basata non tanto sulle capacità individuali dei singoli, ma sulla loro capacità di interagire come gruppo.
Anche per questa settimana è tutto. Non ho tempo rileggere e perdonatemi per i mille typos.
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